HVORFOR FÅR LEDERE FAVORITTER BLANT DE ANSATTE?

Har du en perfekt medarbeider?  Du vet, drømmemedarbeideren som  løser alle arbeidsoppgaver uten plunder og heft og som du mer enn gjerne vil betale litt høyere lønn for å beholde.

Det ikke nok bare å gjøre en god jobb for at en medarbeider skal være "uunværlig" for deg som leder. Heller ikke ekstraordinær innsats trenger å være å bli lagt merke til. Noen medarbeidere kan jobbe - og jobbe hardt- men blir likevel ikke sett av deg. Samtidig klarer andre å oppnå stor anerkjennelse. Og de klarer det ofte uten å legge ned spesielt stor innsats. Hva skjer egentlig?

Som leder får du en spesiell relasjon til hver enkelt av dine medarbeidere. Det skjer helt naturlig. Mennesker er forskjellige, og da blir samspillet mellom oss også forskjellig fra person til person. 

Slike leder-medarbeider relasjonen kan vi analysere på to måter: Vi kan på den ene siden telle antall treffpunkter mellom lederen og den enkelte medarbeideren og kalle denne frekvensen for en kvalitet ved relasjonen. For eksempel ved at den medarbeideren som treffer sjefen sin oftest, har den beste relasjonen til sjefen. Eller vi kan forsøke å måle kvaliteten i møtene mellom medarbeider og leder. Da er det kvaliteten av samspillet mellom leder og medarbeideren som er det interessante.

Frekvens i antall treffpunkter: En medarbeider som stadig løper innom kontoret til sjefen uten at sjefen har noe igjen for det, oppleves jo bare som masete og usikker. Dessuten er en medarbeider som skaper masse krøll, oftere innom sjefens kontor enn en medarbeider som er dyktig i jobben sin.

Kvaliteten i relasjonen mellom leder og ansatt er med andre ord mye viktigere en kvantiteten. Lederen må oppleve å få noe ut av relasjonen for at medarbeideren skal oppleves som dyktig. (Og medarbeideren må oppleve at relasjonen svarer seg og belønnes med fordeler).

Her er et eksempel som kan belyse hva som skjer når relasjonen mellom ledelse og medarbeider ikke er helt på topp, selv om kommunikasjonen formelt sett er på plass og jobben blir gjort. - Dette skjedde noen år tilbake der jeg ble kalt inn til møte med min sjef og hans nestkommanderende. Jeg hadde ikke en spesielt god relasjon med noen av disse to lederne, vi var uenig i mye og vi var ganske forskjellige. Forholdet var likevel profesjonelt og ryddig, vi hadde respekt for hverandres fagkunnskaper og roller i hverdagen. Men vi hadde ingen kontakt utover i formelle møter. Jeg gjorde jobben min og fikk være i fred.  Ganske raskt ble det klart for meg at møtet jeg var kalt inn på skulle handle om en sammenkomst jeg hadde vært på sammen med mine kolleger i ledergruppen. Det var en sammenkomst som var kommet i stand av en av lederne. Hun ville diskutere en omorganisering som var under oppseiling. På møtet nå ble jeg konfrontert med standpunkter jeg skulle ha gitt uttrykk for på sammenkomsten. Noen hadde «lekket». Men kvaliteten på den versjonen mine ledere hadde fått seg fortalt var  ganske så misvisende. Det gikk raskt å få avklart at det som var formidlet til dem ikke var riktig. Men jeg hadde nå lært en viktig lekse: Ledere velger hvilken informasjon de anser som viktig, og de baserer seg på betrodde medarbeidere som de stoler på. Å ha slike «betrodde medarbeidere» når man er leder er nesten som å ha spioner i arbeidsmiljøet. Det er ikke rasjonelt. Det er ikke saklig. Det er bare veldig menneskelig. Og det viser både manglende tillit og en utrygg leder i lederrollen.

Inngruppe og utgruppe

Ledere som nettopp har overtatt en bedrift, en avdeling eller en gruppe – slik mine ledere også nylig hadde - deler raskt sine medarbeidere inn i to ulike grupper. Den første kan vi kalle for «Inngruppen». Dette er medarbeidere lederen liker og stoler på. I mellom lederen og personer i inngruppen flyter og deles informasjon lett, samarbeidet er basert på tillitsfulle relasjoner, hvor det oppstår en gjensidig informasjonsavhengighet mellom leder og medarbeider. Begge parter får tilgang til eksklusiv informasjon fra hverandre som de ellers ikke ville fått tak i. Dette gjør at begge parter opplever at de kan utføre jobbene sine bedre. Samarbeidsformen mellom disse medarbeiderne og lederen er muntlige og foregår i uformelle situasjoner.

Andre ansatte kommer nå s i lederens «utgruppe». Er du ikke innenfor, så står du utenfor. I utgruppen på arbeidsplassen er kommunikasjonen formell skjer i møter eller pr. epost.  «Utgruppen» opplever konstant for lite informasjon, for lite tilbakemeldinger og dermed mindre mestring  i jobben. Det oppstår etterhvert et ubehag i samarbeidet som igjen forsterker "inngruppen" og "utgruppens" possisjoner i forhold til lederen. Det er viktig å merke seg at det sjelden er leders intensjon å lage «utgrupper» på jobben, men «utgrupper» oppstår som en utilsiktet konsekvens av lederens behov for å knytte noen medarbeidere nærmere til seg enn andre.

For ledere kan det være behagelig å omgås medarbeidere som man stoler på og som er behagelige å omgås. Men denne type relasjoner er svært farlige for lederen og for arbeidsmiljøet.

Medarbeiderne som havner i ledernes «inngrupper» har det langt bedre i jobben enn sine kolleger i «utgruppen», og «inngruppen" kjennetegnes ved:

· Lavere turnover · Mer positive tilbakemeldinger fra leder på prestasjoner · Hyppigere forfremmelser · Høyere grad av identifisering med arbeidsplassen. · Større jobbtilfredshet · Mer oppmerksomhet fra leder · Mer involvering · Raskere karriereprogresjon. For dem som havner i utgruppen, er belastningene ved å stå utenfor høye og resulterer ofte i både turnover og sykefravær.

Hva gjør du for å unngå "utgrupper" i lederrollen? 

I samme øyeblikk du som leder har medarbeidere som utgjør en » inngruppe» så har du i samme øyeblikk automatisk også laget en «utgruppe» som opplever mindre informasjonsflyt og lavere grad av tillit fra deg som leder. Dette går igjen ut over jobbmotivasjon, turnover og trivsel.

Spesielt når vi er ny leder opplever alle at vi trenger noen medarbeidere som vi kan samarbeide godt med, som vil oss vel og som vi kan stole på. Men som leder må du passe deg for denne opplevelsen av gode relasjoner som oppstår med enkelte ansatte. Denne gode relasjonen blir lagt merke til av de andre som fort opplever at din atferd er ekskluderende.

Når du som leder starter i en ny jobb og med en helt ny gruppe medarbeidere må du være bevisst på at du skal gjennom ulike faser i samarbeidet som skal utvikle seg i teamet ditt. Disse fasene er: 1) Fremmedfasen 2) Bekjentskapsfasen 3) Modent partnerskap fasen I fremmedfasen er rollene og samspillet gjerne formelt, det er ofte enveis kommunikasjon mellom deg og teamet ditt. I starten før dere er blitt kjent er naturlig nok kommunikasjonen formell og av ganske lav kvalitet.

I neste fase, i bekjentskapsfasen, testes rollene litt mer ut, du ser nå mer personene bak rollene. Nå er den gjensidige påvirkningen mellom dere mer gjensidig, og innflytelse på medarbeiderne dine utøves nå også mer uformelt. Samarbeidet har nå en noe høyere kvalitet og du bruker mer energi på å tenke hvordan du når frem til den enkelte ut fra individuelle kjennetegn på de ulike medarbeiderne dine. Det er i denne fasen det kan etablere seg «inngrupper» og «utgrupper» om du ikke er bevisst hva du holder på med nå.

I den tredje fasen, i et modent arbeidspartnerskap, fungerer ikke rollene og samarbeidet bare slik de er laget formelt i organisasjonskartet, men kommunikasjon og samarbeid fungerer nå som et resultat kjennskap til hverandres kompetanse og personlighet. Forståelse og innflytelse er nå basert på gjensidig respekt for kompetanse og personlige egenskaper. Samarbeid er en miks mellom formell og uformell innsikt. Det vil være en katastrofe for teamet om det modent partnerskapet kun oppnås med enkelte ansatte. Det blir kimen til de-motivasjon og konflikter.

Veien dit

For å komme til 3 nivå i samarbeidet må du som leder utvikle relasjoner av høy kvalitet med alle medarbeidere. Det er et lederansvar å sikre at det ikke finnes «inngrupper» og «utgrupper».  Evnen til å utvikle og utveksle informasjon med andre mennesker er ulikt fordelt, men resultatet er det lederen som til syvende og sist er ansvarlig for. I historien om møtet med mine ledere klarte vi å løse floken. I stedet for å diskutere, startet vi en felles refleksjon om den gjensidige tilliten oss imellom. Det ble starten på at vi begynte å arbeide for å styrke denne. Vi begynte å investerte mer tid i relasjonen: Vi startet med faste møtepunkter der vi jobbet og luftet noen konkrete problemstillinger i fellesskap heller enn hver for oss. Vi tok en tur ut og rundt hjørnet en ettermiddag i uken og delte en pizza. Slik fikk vi etter hvert til å skape en mer uformell kommunikasjon som gjorde det lettere «å stikke innom» til hverandre. 

Vi må ha respekt for at i starten av et samarbeid med en ny leder er alle parter litt utrygge. Også lederen. Å knytte til oss de menneskene vi liker og som liker oss er trygghetsskapende, men det er ikke god ledelse. Som leder må du fokusere på å bygge tillit og trygghet til alle medarbeidere som rapporterer til deg.